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  • 哈哈的发展战略一、娃哈哈的原始积累模式相对时下众多成功的制造企业而言,娃哈哈算是出道晚的,1987年才开始创业。娃哈哈尽管过去戴着“校办小厂”、“国有企业”的“红帽子”,实际上是一家体制外企业,是市场经济的产物。娃哈哈的创业从卖棒冰开始,在娃哈哈的展览室,我们看到一幅宗庆后蹬着三轮车送货的老照片,从中可以看出创业的艰辛;接下来是替别人加工口服液,按现在时髦的说法,也算是做了OEM;然后,自创娃哈哈品牌,推出儿童口服液并一炮打响,完成了娃哈哈的原始积累。笔者一直觉得,像娃哈哈这样起步的企业,其市场根基比较稳固、作风踏实稳健、企业文化有个性、企业员工勤勉,领导者权威自然形成。笔者总结了四种企业创业模式:一是传统国有企业创业模式;二是一定经济基础之上的创业模式,如广东一些企业;三是圈钱、烧钱“创业”模式;四是中国的“穷棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即属第四类。这类企业一旦生存下来,其生命力是最旺盛的,因为它不会忘记做企业的根本,有良好的市场感觉、强烈的成长欲望而又知道如何维持经营安全。二、娃哈哈的品牌战略莎士比亚说过,玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。有人提出创名牌从起名开始,这一说法有其道理。娃哈哈集团的品牌中,“娃哈哈”、“非常”都很有创意,在品牌名称上,似乎就已胜出。“娃哈哈”名称启迪于那首知名歌曲:“我们的祖国像花园,花园里花儿真鲜艳……,娃哈哈,娃哈哈,每个人脸上笑开颜”,当时还引起一场知识产权风波。“娃哈哈”这一名称容易传播,大众化,极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然。也有不少人从品牌视觉(名称、吉祥物)联想角度出发,认为娃哈哈是一个儿童专属品牌,不宜向成人产品延伸。对此,娃哈哈集团认为,娃哈哈并非仅限于儿童概念,是一个儿童、成人通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中,娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念,以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止,娃哈哈的品牌延伸是很成功的,因为其延伸并未脱离品牌核心概念。当然,其中也有一些不和谐的小插曲,记得有人也提出过这方面的疑问,那就是早些时候感冒药、白酒、冰糖燕窝的推出,不过,这些产品有的不再生产了,有的并没有大力推广。“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”(Future,未来)这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐、泛义。推出可乐时,也有人主张延伸“娃哈哈”,但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出,弥补了“娃哈哈”概念上的不足,比如说其“时尚”、“优越感”要素,也拓宽了集团品牌的定义域,更为重要的是,要挑战可口可乐,用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异,就中文名称而言,“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。可以设想,未来娃哈哈集团将会形成类似宝洁的产品/品牌格局:一个产品(产品经理辖下)两个品牌,如“娃哈哈”茶饮料与“非常”茶饮料并行,夺取更大的货架空间,并显示不同的产品定位,针对不同的目标消费群(“非常”定位高于“娃哈哈”);一个品牌(品牌经理辖下)多种产品;两个品牌在集团战略框架下有机整合,有分有合,分合自如。三、娃哈哈的相关多角化战略娃哈哈集团从儿童营养液起步,目前形成五大战略业务单元(SBU):奶制品(乳酸奶、纯牛奶)、水(纯净水)、茶、可乐(非常可乐、非常柠檬、非常甜橙)、八宝粥。在国内的市场占有率,目前除了碳酸饮料屈居两乐,茶在追赶统一、康师傅外,水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位,可以说是做一个成功一个。娃哈哈产品线丰满是其一大竞争优势,业内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡。娃哈哈的战略是在饮料行业内相关多角化发展,由于“多角化”,娃哈哈可以把握商机,滚动开发增长点,将企业做大。由于“相关”,可以资源共享,降低成本,学习和积累专业经验,提高决策和运作水平。娃哈哈各类相关产品可以共享网络平台,使网络成为真正的“航空港”;娃哈哈的生产工艺、生产线、研发成果、人力资源方面也有一定的共享性,如可实现季节交替生产,保证生产的平准性。由于“相关”,娃哈哈的供应链优势得到了发挥,而未来企业间的竞争,将主要表现在供应链之间的竞争。产品系列的相关性使得娃哈哈更容易形成核心竞争力,进而有助于集团做强。娃哈哈集团的多角化战略可以有多种选择:一是沿袭儿童概念,开发儿童饮料之外的儿童服装、玩具等产品,但属于不相关多角化,企业将进入多个陌生领域,可能难以做强;二是集中在饮料这一专业领域内多点开发,这是娃哈哈目前的选择;三是娃哈哈规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。在与宗庆后的交谈中,他表示,目前饮料市场都做不过来,无暇顾及其它两大产业。四、娃哈哈的资本经营娃哈哈在产品经营、品牌经营方面很成功,而在资本经营方面更是得心应手。与时下一些投机性、短期性的资本经营不同的是,娃哈哈的资本经营是以产品经营和品牌经营为其坚实基础的,三者是互动的。产品经营的成功,壮大了品牌之树,品牌的壮大,增大了资本筹码,使得其在资本市场的谈判地位得以提高。反过来,资本运营的成功又促进产品经营和品牌经营,实现企业的低成本快速扩张。娃哈哈只是在创办时借款14万元,之后没有在银行贷一分钱,宗庆后选择了成本更低的资本扩张之路。首先,娃哈哈利用品牌效应和儿童营养液产品的成功,首创“小鱼吃大鱼”:1991年筹资8000万元,以区区140名员工、几百平方米生产场地的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元、厂房面积6万平方米的国营老企业杭州罐头食品厂,从而使娃哈哈驶入了高速发展的快车道,也奠定了娃哈哈的发展基础。娃哈哈的大手笔还有1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业,一次引进外资4300万美元。随后,又采取中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法,先后引进资金15.5亿元人民币,其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司,是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团企业。娃哈哈与达能的合资堪称我国企业合资的成功典范。第一,娃哈哈坚持合资不合品牌,坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有,下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌,避免合资后品牌被“冰冻”(当然,法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的)。第二,坚持部分合资而不全盘合资。初期合资,总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌,而达能与香港百富勤则出资4500万美元,合资成立了5家公司,娃哈哈占49%股份,为第一大股东。后来,百富勤退出,达能收购其股份,成为合资公司的控股股东。此后,双方又进行了一些合作,达能的总股份虽在合资公司控股,但只占娃哈哈集团的40%左右。当然,我们也应看到,娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。第三,坚持娃哈哈全权经营,董事长位置不变。合资初期,达能想“资本说话”,但事后证明,宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市非常可乐,达能并不支持,但结果是,自1998年5月投产以来,市场高歌猛进,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的市场份额,直逼百事可乐,打破了两乐“统一”中国市场的格局,鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前,低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象,在娃哈哈集团内部,员工甚至连一点合资的感觉都没有。第四,娃哈哈合资时机把握得好,自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业,比乐百氏早四年,合资时其市场势头强劲,达能则急于在中国寻求战略伙伴,以便与可口可乐角逐中国市场,因而,娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大,何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在自陈遗憾时,就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题,也痛惜当初未上可乐项目。娃哈哈观点“联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新,完全改变了市场竟争的态势,实现了从“单打一”到“多打一”的转变。

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    发布于 2022-08-08
  • 哈哈的发展战略一、娃哈哈的原始积累模式相对时下众多成功的制造企业而言,娃哈哈算是出道晚的,1987年才开始创业。娃哈哈尽管过去戴着“校办小厂”、“国有企业”的“红帽子”,实际上是一家体制外企业,是市场经济的产物。娃哈哈的创业从卖棒冰开始,在娃哈哈的展览室,我们看到一幅宗庆后蹬着三轮车送货的老照片,从中可以看出创业的艰辛;接下来是替别人加工口服液,按现在时髦的说法,也算是做了OEM;然后,自创娃哈哈品牌,推出儿童口服液并一炮打响,完成了娃哈哈的原始积累。笔者一直觉得,像娃哈哈这样起步的企业,其市场根基比较稳固、作风踏实稳健、企业文化有个性、企业员工勤勉,领导者权威自然形成。笔者总结了四种企业创业模式:一是传统国有企业创业模式;二是一定经济基础之上的创业模式,如广东一些企业;三是圈钱、烧钱“创业”模式;四是中国的“穷棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即属第四类。这类企业一旦生存下来,其生命力是最旺盛的,因为它不会忘记做企业的根本,有良好的市场感觉、强烈的成长欲望而又知道如何维持经营安全。二、娃哈哈的品牌战略莎士比亚说过,玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。有人提出创名牌从起名开始,这一说法有其道理。娃哈哈集团的品牌中,“娃哈哈”、“非常”都很有创意,在品牌名称上,似乎就已胜出。“娃哈哈”名称启迪于那首知名歌曲:“我们的祖国像花园,花园里花儿真鲜艳……,娃哈哈,娃哈哈,每个人脸上笑开颜”,当时还引起一场知识产权风波。“娃哈哈”这一名称容易传播,大众化,极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然。也有不少人从品牌视觉(名称、吉祥物)联想角度出发,认为娃哈哈是一个儿童专属品牌,不宜向成人产品延伸。对此,娃哈哈集团认为,娃哈哈并非仅限于儿童概念,是一个儿童、成人通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中,娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念,以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止,娃哈哈的品牌延伸是很成功的,因为其延伸并未脱离品牌核心概念。当然,其中也有一些不和谐的小插曲,记得有人也提出过这方面的疑问,那就是早些时候感冒药、白酒、冰糖燕窝的推出,不过,这些产品有的不再生产了,有的并没有大力推广。“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”(Future,未来)这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐、泛义。推出可乐时,也有人主张延伸“娃哈哈”,但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出,弥补了“娃哈哈”概念上的不足,比如说其“时尚”、“优越感”要素,也拓宽了集团品牌的定义域,更为重要的是,要挑战可口可乐,用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异,就中文名称而言,“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。可以设想,未来娃哈哈集团将会形成类似宝洁的产品/品牌格局:一个产品(产品经理辖下)两个品牌,如“娃哈哈”茶饮料与“非常”茶饮料并行,夺取更大的货架空间,并显示不同的产品定位,针对不同的目标消费群(“非常”定位高于“娃哈哈”);一个品牌(品牌经理辖下)多种产品;两个品牌在集团战略框架下有机整合,有分有合,分合自如。三、娃哈哈的相关多角化战略娃哈哈集团从儿童营养液起步,目前形成五大战略业务单元(SBU):奶制品(乳酸奶、纯牛奶)、水(纯净水)、茶、可乐(非常可乐、非常柠檬、非常甜橙)、八宝粥。在国内的市场占有率,目前除了碳酸饮料屈居两乐,茶在追赶统一、康师傅外,水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位,可以说是做一个成功一个。娃哈哈产品线丰满是其一大竞争优势,业内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡。娃哈哈的战略是在饮料行业内相关多角化发展,由于“多角化”,娃哈哈可以把握商机,滚动开发增长点,将企业做大。由于“相关”,可以资源共享,降低成本,学习和积累专业经验,提高决策和运作水平。娃哈哈各类相关产品可以共享网络平台,使网络成为真正的“航空港”;娃哈哈的生产工艺、生产线、研发成果、人力资源方面也有一定的共享性,如可实现季节交替生产,保证生产的平准性。由于“相关”,娃哈哈的供应链优势得到了发挥,而未来企业间的竞争,将主要表现在供应链之间的竞争。产品系列的相关性使得娃哈哈更容易形成核心竞争力,进而有助于集团做强。娃哈哈集团的多角化战略可以有多种选择:一是沿袭儿童概念,开发儿童饮料之外的儿童服装、玩具等产品,但属于不相关多角化,企业将进入多个陌生领域,可能难以做强;二是集中在饮料这一专业领域内多点开发,这是娃哈哈目前的选择;三是娃哈哈规划的饮料、保健品、医药三大产业领域架构。在与宗庆后的交谈中,他表示,目前饮料市场都做不过来,无暇顾及其它两大产业。四、娃哈哈的资本经营娃哈哈在产品经营、品牌经营方面很成功,而在资本经营方面更是得心应手。与时下一些投机性、短期性的资本经营不同的是,娃哈哈的资本经营是以产品经营和品牌经营为其坚实基础的,三者是互动的。产品经营的成功,壮大了品牌之树,品牌的壮大,增大了资本筹码,使得其在资本市场的谈判地位得以提高。反过来,资本运营的成功又促进产品经营和品牌经营,实现企业的低成本快速扩张。娃哈哈只是在创办时借款14万元,之后没有在银行贷一分钱,宗庆后选择了成本更低的资本扩张之路。首先,娃哈哈利用品牌效应和儿童营养液产品的成功,首创“小鱼吃大鱼”:1991年筹资8000万元,以区区140名员工、几百平方米生产场地的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元、厂房面积6万平方米的国营老企业杭州罐头食品厂,从而使娃哈哈驶入了高速发展的快车道,也奠定了娃哈哈的发展基础。娃哈哈的大手笔还有1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业,一次引进外资4300万美元。随后,又采取中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法,先后引进资金15.5亿元人民币,其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司,是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团企业。娃哈哈与达能的合资堪称我国企业合资的成功典范。第一,娃哈哈坚持合资不合品牌,坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有,下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌,避免合资后品牌被“冰冻”(当然,法国达能是不会“冰冻”娃哈哈品牌而使用自己的跨国品牌的)。第二,坚持部分合资而不全盘合资。初期合资,总资产12亿的娃哈哈拿出了3个亿及品牌,而达能与香港百富勤则出资4500万美元,合资成立了5家公司,娃哈哈占49%股份,为第一大股东。后来,百富勤退出,达能收购其股份,成为合资公司的控股股东。此后,双方又进行了一些合作,达能的总股份虽在合资公司控股,但只占娃哈哈集团的40%左右。当然,我们也应看到,娃哈哈集团的核心业务、骨干企业多为达能所控制。第三,坚持娃哈哈全权经营,董事长位置不变。合资初期,达能想“资本说话”,但事后证明,宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市非常可乐,达能并不支持,但结果是,自1998年5月投产以来,市场高歌猛进,2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨,约占全国碳酸饮料12%的市场份额,直逼百事可乐,打破了两乐“统一”中国市场的格局,鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前,低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象,在娃哈哈集团内部,员工甚至连一点合资的感觉都没有。第四,娃哈哈合资时机把握得好,自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业,比乐百氏早四年,合资时其市场势头强劲,达能则急于在中国寻求战略伙伴,以便与可口可乐角逐中国市场,因而,娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大,何伯权与宗庆后命运迥异。何伯权在自陈遗憾时,就曾谈到了痛失合资先机而导致差距拉大的问题,也痛惜当初未上可乐项目。娃哈哈观点“联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新,完全改变了市场竟争的态势,实现了从“单打一”到“多打一”的转变。

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    发布于 2022-08-04
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